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今日の日経ＭＪに、糸井重里氏のインタビューが載っていました。
インタビューの中で、『これからも変わらないものを相手にしてやっていきたい』というコメントがありました。
糸井氏は、世の中を的確に捉え、市場に大きなインパクトを与え続けてきた人です。
西武百貨店の「おいしい生活。」というコピー、「ほぼ日刊イトイ新聞」でのさまざまなマーケティング活動など。
そういった時流を見極めてきた人が、変わらないものを追求するという姿勢が紙面で紹介されていました。
今、コロナウイルスによって、「変わらなければいけない」とか、「新たな様式に対応すべし」といった意見があちこちで見られます。
変化に対応することは大事。
ただ、（単なる）流行りものに乗ることは注意したいところです。
一年前にはタピオカの店が、街のあちこちに乱立していました。
今、その跡地が空き店舗になっていたり、別の店に代わっていたり、タピオカを“売り”にしている店は激減しています。
世の中で流行っているから、といった安易な姿勢ではなく、「我々がやるべき本質は何か」を追求したいものです。
あるところで、毎年行っているセミナーがあります。
経営のマネジメントや改善についてお話しているセミナー。
来年度のプログラムを検討する時期となりました。
事務局の人から、「来年もオンラインで行う前提で考えてください」と言われました。
実施するタイミングは、来年の春以降。
その頃も、もしかしたら1年以上先も、会場に集合するセミナーはできないかもしれない、という前提です。
「来年は会場で行えたら…」という期待を込めつつ、オンラインでの開催を検討することになります。
オンラインと会場での実施では、講師（私）と受講者との双方のコミュニケーションや、受講者同士の横のつながりに大きな違いがあります。
オンラインでは、非常にコミュニケーションがとりづらい。
恐らく、受講者側の満足度も減ってしまうのではないかと感じています。
しかし、今はそれを嘆いても仕方ありません。
できることを粛々とやる。
（会場での実施という）淡い期待を持ちつつ、オンラインセミナーのプログラムを考えます。
ある運送会社の経営者がつぶやいていました。
その運送会社は、地方の郊外に位置し、主に地場での運送を行っています。
「うちの社員たちは、偉くなろうとか、必死に金を稼ごうとか思っていない」と。
今の責任範囲の中で、そこそこの給料がもらえていれば、それで満足しているとのこと。
その理由として、「家も建て、それほど働かなくとも生きていける」ということを挙げていました。
地方では、親の代からなどの土地を受け継ぎ、そこに家を建てる人が多いと言います。
住宅ローンなども大きな額を背負うことなく、住宅費に掛かるお金が少なく済む。
結果的に、多くの給料をもらわなくとも生活ができるということです。
そのため、昇進して責任を負わされたり、仕事を多くこなして給料を増やしたりするよりも、今の状態を維持したいというわけです。
「働き方は人それぞれなので、とやかく言うことはできないけど、少し寂しい」と、経営者は嘆いていました。
ある中小製造業の話。
社長が、会社の体質を変えようと、社員全員を集めて教育をすることにしました。
月に一度。
半日程度、社長自ら話をしたり、外部講師を招いて研修をしたり。
社長は、自律した社員になってもらいたい、会社以外の世界のことも知ってほしいという思いで、教育を行っています。
ただ、幹部の中には、その教育に対して疑問を持っている人がいます。
曰く、「社員全員を集めると、現場が止まる。
それは全く売上にならない。
むしろ、その前後の業務が忙しくなり、生産管理が煩雑になる。」
というもの。
確かに、参加している社員の中には、真剣に教育を受けようとする意識の低い人もいるようです。
場合によっては、「あまり意味のない話だった」と思えるようなものもあるという感想も出ました。
果たして、その研修はこのまま続けるべきなのか。
社長の思いと、幹部の思いはすれ違っていますが、“正論”からすると、どちらが良いかは答えが出ているような気がします。
どのような企業にも、強みと弱みがあります。
特異（≒得意）なところが強み、劣っているところが弱み。
商品やサービスにおける強み、弱み、組織内部の強み、弱みなど。
じっくりと見極めると、さまざまな点でそれらを認識することができます。
では、強みと弱みを認識したら、どうするか。
強みは活かす、弱みは克服することが必要です。
しかし、弱みを克服することは、そう簡単ではありません。
容易に克服できないからこそ、弱みとなっているわけです。
そこで、弱みを克服することも必要ですが、やはり強みを徹底的に磨く。
この戦略が大事なのではないかと思います。
今すでに強みはあるので、それをさらに強化する。
そうすることで、強みが長く持続することになります。
強みと弱みを認識したら、優先順位として強みを徹底的に活かすことが大事だと思っています。
昨日、静岡県トラック協会の会員企業向けに、財務の基礎セミナーを実施しました。
財務の初歩、基礎的な話から、トラック運送業の収益マネジメントの方法といった内容の解説を行いました。
本来は会場で実施する予定でしたが、昨日はZoomを使ったオンラインでの開催。
今回のセミナーのポイントは、財務を初めて学ぶ人にも理解できるようにするというもの。
「財務」とか「会計」とか「経理」といった言葉にどのような意味があるのか。
売上原価と販管費は何が違うのか。
減価償却って何のことなのか。
売上総利益、営業利益、経常利益はそれぞれどういった利益のことなのかなど、誰にでもわかるように基本的な内容からスタートしました。
また、物流業として知っておきたい在庫管理の指標や、損益分岐点分析のやり方などもお伝えしました。
財務は、経営者はもちろん、ビジネスマンとして理解しておかなければいけない知識です。
しかし、なかなか学ぶ機会がなかったり、テキストを見て難しそうだと敬遠してしまったりしてしまう人が多いのではないかと思います。
財務を知っていると知っていないとでは、事業や会社に対する見方が違ってくると思っていますので、財務の基本的なことは多くのビジネスマンに理解しておいてもらいたいと思っています。
仕事をすれば、疲れます。
体の疲れ、心の疲れ。
長時間仕事をしていれば、必ず疲れが出てくるものです。
特に、忙しくて、次から次へと仕事をこなさなければならないとき。
休む時間があまりないようなとき。
そういった一日の終わりには、どっと疲れが出てきます。
一方、仕事がほとんどなく暇なとき。
時間の流れが遅く感じる日。
これも、妙な疲れが出ることになります。
体はそれほどでもないが、何となく心がモヤモヤした感じの疲れ。
あまり気分がいいものではありません。
どちらの疲れが良いのか。
それは人によって判断が異なるかもしれません。
ただ、忙しいというのは、幸せなことだと言ってもいいと思います。
企業経営や現場マネジメントに、KPI（重要業績評価指標）を活用しているところがあります。
KPIには、日々の活動を評価するものもあります。
たとえば、物流や製造の現場における作業生産性。
毎日の成果が、KPIで評価されます。
それら、日々のKPIの数値を、あえて手書きで表示している企業があります。
大きめの方眼紙を貼り、そこに毎日KPIの結果をグラフで手書きしています。
あえて手書きすることで、「直接的に数値の感覚を意識することができる」のです。
また、パソコンでグラフを作ると、都度貼り直さなければなりませんが、手書きではその手間が掛かりません。
日々のKPIを評価するうえで、“あえて手書き”するメリットは大きいといえます。
先日、ある企業で「業務改善」についての研修を行いました。
主に、事務職を担っている人が対象の研修で、事務業務の改善をメインにお話をしました。
事務改善においても、「５Ｓ」は重要です。
整理、整頓、清掃、清潔、しつけの５Ｓ。
もちろん、講義の中でも５Ｓの意味と重要性をお伝えしました。
そして、研修終了後のアンケートで、ある人が５Ｓについて以下のように記していました。
『しつけって、会社に入る前にできているはずのもので、５Ｓに入れるのが不思議です。』
この率直な疑問を持つ人がいることは理解できます。
しつけとは、社会人としては当然身につけておかなければならないもの。
わざわざ５Ｓの中で言わなくてもいいのではないか、という疑問です。
しつけには、たとえば、
・挨拶をしよう
・遅刻をしない
・身だしなみをきちんとする
・食事の時に足を組まない
などの、態度や行動をまともにできるようにするものです。
それを、整理、整頓、清掃、清潔の「４Ｓ」と同レベルで取り組むことが果たして必要なのか、と思うわけです。
ただ、整理（＝不要なものを捨てること）ができない人がいる。
整頓（＝要るものをきちんと置いて誰にでも分かるように明示すること）をしない人もいる。
清掃（＝掃除）をやらない人もいる。
結果として、清潔に保つことができない人が出る。
そういった「４Ｓ」をやらない人、できない人がいないように、「しつけ」が必要となるわけです。
職場の改善、業務の改善には５Ｓが大事。
その中で、しつけもやはり必要で重要な事柄であるのです。
仕事においては、結果が大事。
いくら努力をしても、結果を出せなかったら評価されないことは、致し方ありません。
その、結果、成果のことを「アウトカム」という言い方で表すことがあります。
行った結果どうなったのか。
成果はいくつか。
それがアウトカム。
似た言葉で、「アウトプット」があります。
出力されたもの。
提出されたもの。
それがアウトプット。
アウトカムとアウトプット、どちらが大事かというと、もちろんアウトカムです。
アウトプットは、たとえば資料や提示されたものが該当しますが、それらを出されただけでは成果とは言えない場合があります。
アウトプットされたものが、結果としてどうなったのか。
本当に得られたもの（＝アウトカム）は何か。
ビジネスでは、アウトプットではなく、アウトカムを追求することが大事です。
今年度、放送大学の講座を受講しています。
1学期（４月～９月）は「日本仏教を捉え直す」という科目。
２学期（10月～3月）は「問題解決の進め方」という科目。
今は2学期のテキストを読んでいます。
放送大学は、誰でも入学でき、1科目からでも自由に好きな講座を受けることができます。
費用も、1科目であれば、入学金を入れても2万円程度。
放送（テレビ、ラジオ）の中身は、ネットでいつでも見ること（聞くこと）ができます。
自分に興味がある科目であれば、テキストを読んだり放送を見聞きしたりすることは楽しく、有意義なものです。
自宅に居ることが多くなっている人は、時間の使い方として放送大学の受講も、ありかもしれません。
私は、コンサルタントとして企業経営や物流体制などのアドバイス、支援を行っています。
第三者の立場で、企業のサポートをしています。
第三者の立場なので、時として社内には言いづらいことも言うことができます。
たとえば、社長には面と向かって言いづらいこと。
他部署の人に、「本当はこうしてほしい」と思っていても、なかなか表立って言えないこと。
いわゆる“本音”が言いづらい場合に、それを伝える役目です。
しかし、本音を伝えた方がいい場合でも、「それは少し待ってくれ」と言われたり、そういった空気を感じたりすることがあります。
「あまり波風を立ててほしくない」というニュアンスがある状況。
波風を立てた方が良い方向に行くような場合でも、波風を立てるのは少し待ってほしいという要望です。
波風を立てると、立場が危うくなったり、恨まれたり。
それを避けるために、波風はあえて立てない。
それも仕方ないという場面があることも事実。
第三者としては、それでも波風を立てるか、立てないかの客観的な判断が必要になることがあります。
人との接触をできるだけ減らすことが求められる今。
対面での営業活動も、制約を受けています。
以前は旧知の人や、仕事で知り合いになった人から、「ちょっと会いませんか？」と言われる機会がありました。
特に何かの議題があるわけではないけれども、会っていろいろと話をする。
いわゆる情報交換。
ただ、それもお互い遠慮がちです。
そんな中でも、最近は徐々に「会いませんか」と言われ、実際に会うことができる場面が増えています。
やはり会って話をすることで、ためになる情報が多く得られるものです。
私が関わっている物流業界のこととか、関連する企業の動向とか。
ネットやマスコミには出ない“生の情報”が、そこにはたくさんあるのです。
そこからビジネスにつながったり、人同士をマッチングすることができたり。
多少なりともメリットがあることは間違いありません。
「ちょっと会わない？」の効用は大きいものです。
仕事において、相手に不満を抱くことあります。
相手がまともに動いてくれない。
無理な要求を言ってくる。
コミュニケーションが不足している。
などなど。
性格や人格といったものではなく、仕事の仕方そのものに対する不満。
不満がまったくない、というケースは意外と少ないかもしれません。
その相手に、抱いた不満を伝えることができるか。
できる相手（できる場合）と、できない相手（できない場合）があるのは当然です。
特に、直接的な顧客には、言えない場合が多いかもしれません。
では、社内の相手であればどうか。
これも、相手のポジション（役職や権限）に左右されることにはなるでしょう。
それでも、せめて社内の相手であれば、不満を素直に伝えられるようにしたい、というのが理想です。
言いたいことが言えない。
そうなると、不満の“種”はどんどん大きくなり、やがて花が咲いてしまう（爆発してしまう）かもしれません。
不満はお互い様。
だから不満と思ったことは素直に伝えあおう。
そのようなことを“宣言”できる人が増えれば増えるほど、仕事はうまく回るようになると確信しています。
新型コロナウイルスの影響で、業績が悪化している企業が大半です。
売上がどうしても上がらない。
そうなると企業が存続するためには、経費を削減するしかない。
業績が悪い企業では、そのための経費削減策が出されることになります。
経費の一つとして、人件費があります。
人件費削減の施策として、人員自体を減らしているところもあります。
希望退職などを募る、もしくは解雇を言い渡して人を減らすという策。
また、残業代を払わずに済むように、残業禁止令を出している会社もあります。
特に在宅勤務の場合は、残業代は払わないという決まりにしているところも。
経費削減策は大事なことですが、それによって社員の人たちのモチベーションが下がらないか、心配になる会社もあります。
「この先、会社も自分自身もどうなるのか」といった不安を抱き、モチベーションが下がっている人を見かけます。
せめて会社（経営者）からは、“経費削減策の先にある希望”を伝えてくれるといいのですが…。
今、Zoomなどを使ったオンラインでの打ち合わせが多くなっています。
お互いの職場や自宅から打ち合わせができ、考え方によっては便利です。
そのため、オンライン打ち合わせが頻繁に行われ過ぎる、といった嘆きも耳にします。
何かあれば、パソコンの前に座り、打ち合わせが行われる。
電話やメールで済むような内容でも、画面を通じて打ち合わせを行う。
意外と時間を拘束される、という嘆きです。
画面で相手の顔が見られると、一種安心ですが、わざわざオンライン会議でなくともいいのでは？ということがあるかもしれません。
“わざわざ”はなくしましょう。
物事をとらえるうえで、それに向けた思考の仕方があるといわれます。
代表的なものに、「システム思考」と「デザイン思考」というのがあります。
システム思考と、デザイン思考は対比して使われることもあります。
「システム思考」とは、キーワードで表すと、
・左脳
・論理的
・理性
・機能
・計画的
といったもの。
「デザイン思考」とは、
・右脳
・感性的
・直観
・観察
・創造的
というキーワードで表されるもの。
『あの人は論理的だ』と感じたらシステム思考の人、『彼は創造力が優れている』と思えたらデザイン思考の人と言えるでしょう。
では、自分はどちらのタイプなのか。
私自身は、どちらかというとシステム思考に寄っていると思っています。
できれば、システム思考とデザイン思考の両方をバランスさせることが理想になりますが、なかなか容易ならざることです。
組織においては、このシステム思考寄りの人と、デザイン思考寄りの人を、うまく混ぜることができれば良い組織になるかもしれません。
自分が今まで学んできたことを棄却する。
それを「アンラーニング」と言うそうです。
環境変化が激しい時代において、身に着けた知識や技能にとらわれていると、いずれその環境に適応できなくなる恐れがあります。
また、自分の経験や知識が邪魔をして、新しいものを受け入れられなくなる。
いつしか、自分だけが取り残されてしまうことになりかねません。
そこで、アンラーニングで今までのことをいったん捨て去り、新たに学ぶ（ラーニングする）ことを心掛ける。
自分を客観視して、謙虚になることを意識する。
そのような継続的な学びの姿勢が大事だということです。
このアンラーニングという言葉を、頭の片隅に留め置いておきたいと思います。
仕事において、ノルマが与えられることがあります。
ノルマとは、元々ロシア語で、目標の労働量を意味する言葉です。
ノルマがあることによって、それに向けて社員が動くようになる。
結果として、業績が向上する。
ノルマには、そのような意義があります。
一方で、過度のノルマは社員にプレッシャーを与え、心身に悪影響を与えたり、場合によっては顧客を騙したり、不正をしたりといった不祥事につながることもあります。
ノルマはあった方がいいのか、ない方がいいのか。
ノルマは、ないに越したことはないでしょう。
全社員が主体的に行動し、業績向上に貢献することができれば、特にノルマがなくとも経営は成り立ちます。
しかし、そのような組織は恐らくごく少数。
大抵は、会社から方針が出されたり、上司から指示が出されないと動かないという社員が存在する組織ではないかと思います。
今はノルマは必要だけれども、究極はノルマがなくても済む組織にする。
それが目指す姿なのではないかという気がします。
中小の運送会社で、社長が自ら営業先に赴いた際、「社長」の名刺ではなく、「営業部長」の肩書の名刺を出すようにしているという記事がありました。
わざわざ、社長の肩書を外し、「営業部長」として営業活動をしているとのこと。
なかなか興味深い行為です。
顧客や営業先を訪問し、「社長」の名刺を出されたら相手はどう思うか。
営業活動とは思われず、何らかの経営に関する相談とか、高度なレベルの情報交換とか、相手がちょっと構えてしまうようなことになるかもしれません。
営業部長という立場であれば、「営業に来たんだな」と、理解しやすいということなのでしょう。
そのため、名刺の肩書を変えて営業活動を行っているそうです。
果たしてそれが効果があることなのか、簡単には因果関係は証明できないと思います。
それでも、営業で来ましたということを相手に率直に理解してもらうことは、意外と意味のあることなのかもしれない、と感じた事例でした。
昨日、ＡＩ（人工知能）について話を聞く機会がありました。
ＡＩを研究している専門家から、ＡＩとは何か、機械学習とディープラーニングの違いは何かなど、基礎的な知識や仕組みについて話を聞くことができました。
今までＡＩについて、何となく知っているというレベルでしたが、実は内容についてはほとんど未知の世界でした。
多少なりとも理解ができて良かったと思っています。
閑話休題。
物事の知識については、いくつかのレベルがあります。
大きく分けると、低い方から、
・聞いたことがある
・理解している
・他人に説明できる
といったレベル。
聞いたことはあるが、理解には至っていない。
理解はしているが、他人に説明することはできない。
さまざまな知識には、そのような段階の差があります。
「本当に知っている」というのは、他人に説明できるレベルにあることでしょう。
「あ、そのことは知っている」と言ってもいいのは、他人にそのことを言語化して伝えることができるかどうか。
うまく説明できないのは、「本当に知っているレベルではない」のかもしれません。
“知ったかぶり”をしないように気を付けたいものです。
ちなみに、ＡＩについては昨日でようやく「聞いたことがある」レベルになった程度です。
会議などが終わって退席するとき。
あるいは、自分の机から離席するとき。
座っていた椅子をどうするか。
きちんとテーブルの中にしまう人。
そのままにする人。
中途半端にしまう人。
結構バラバラです。
やはり、しっかりとテーブルの中に戻す。
これを徹底させなければいけません。
些細なことかもしれませんが、それが確実にできているか、乱雑放置か、「しつけ」の度合いが見て取れます。
世の中は、自分が分かっていることよりも、分からないことの方が多いもの。
ビジネスにおいても、知っていることばかりでなく、知らないこともたくさんあります。
ただ、時に知らないことを、“知っているふり”をしてしまうこともあります。
「ご存じだと思いますが」とか、「有名な話で…」などと前置きをされると、自分が知らないのが恥のような気がして、知ったふりをしてしまう。
しかし、知らないことは恥でも何でもありません。
自分が理解できないこと、分からないことがあっても、それを卑下する必要もありません。
むしろ、分からないのが当然だと思って良いのではないでしょうか。
そして、「分からない」と言えば、大抵の周りの人は分かるように教えてくれるはずです。
知ったふり、分かったふりをしてしまうのは、結局自分が損をするだけ。
「分からない」と言う頻度が多ければ多いほど、自分が理解できることが増えていきます。
多くの会社には、定年というものがあります。
今は、60歳が定年で、65歳までは再雇用をするとか、定年を65歳にするとかの制度を作っているところが多いと思います。
定年制度は、企業側にメリットがたくさんあります。
一定の年齢になれば、雇用義務がなくなる。
社員の新陳代謝が進み、活性化されるといったようなメリットです。
しかし、優秀でもっと長く働いてほしい人が、年齢によって退職せざるを得ないというのは、企業にとって損失になります。
中小企業では、若い社員を採用したくとも、入ってきてくれる人がいないという場合もあります。
私の知り合いの中小流通業では、定年が特に決められていません。
元々就業規則がなく（違法ですが）、定年というものが明確になっていないのです。
そのため、65歳を過ぎた人も何人か働いています。
辞めるときは、本人からの申し出。
会社から「辞めてほしい」ということは言えません。
あくまでも、定年は本人が決めるのが慣習になっています。
働く側からすると、一種の安心感があります。
心身が元気な以上、働き続けることができるという安心感。
ただ、経営者からすると、「この人には引退して欲しい」という人がいることも事実。
企業全体の収益性も高くないため、経営者は辞めても支障がない人には、辞めてもらうことを望んでいます。
やはり、65歳くらいで辞めてもらう定年制度はあった方がいいと、その経営者は感じています。
賞与の額を、業績に連動させている会社があります。
ある中小製造業では、営業利益額の30％を、賞与として従業員に支給しています。
賞与は、業績が上がれば額が増え、下がれば額も減るというのは、当然の考え方です。
しかし、その中小企業では、従業員から不満が出ています。
不満の理由は、「自分たちは今までと変わらず努力しているのに、会社の業績に左右されるのはおかしい」というものです。
製造業で、現場で製造に携わっている人たちは、毎日不断の努力をしている。
さぼったりしているわけもなく、品質を維持し、納期に間に合うように必死に業務に取り組んでいる。
それは、過去からずっと連続していること。
しかし、それに対して賞与の額が変わる（特に下がる）のは、「自分たちのせいではない」という思いがあるのです。
その心情は理解できます。
ただ、原資となる利益がなければ、支払える額も限度があるというのも事実。
従業員の人たちの日々の努力と、報酬との関係性を、理解してもらうことの重要性が問われる事例です。
無人コンビニエンスストアや、無人スーパーといった、無人店舗のオープンが話題になることがあります。
買い物客は、スマホなどのアプリで事前の登録をしておき、購入する商品のバーコードをスキャンしたり、画像で購入した商品を自動認識したりして、清算が自動的に完了してしまうような仕組み。
店舗では従業員と接することなく買い物ができるようになっています。
では、それらの店舗は本当に無人なのでしょうか。
結論から言うと、無人ではありません。
店の棚には商品が並んでいます。
棚に商品を並べるのは従業員です。
ロボットが並べることは、今のところできません。
店舗の清掃も必要です。
清掃も、人手で行う部分が大多数です。
つまり、無人店舗と呼ばれているものは、「レジ業務（会計業務）」だけを無人化したものであり、それ以外の商品の荷受けや陳列、日付チェック、清掃といった業務は人手で行われているのです。
「無人店舗」と呼ぶと、人がまったく存在しないイメージを与えますが、決してそんなことはなく、あくまでもレジ業務の人員がいないというだけなのです。
作家やライターの人たちの、「締め切りに追われている」といったコメントを目にする機会があります。
雑誌などは、原稿の締め切り日が厳密に決められており、必ずそれに間に合わせなければいけません。
原稿に限らず、あらゆる仕事には締め切りがあります。
いつまでに仕上げなければいけないのか。
多くの人は、その締め切り日に合わせて仕事を進めます。
ただし、締め切りに余裕があり、「まだ手を付けなくても大丈夫だ」と思えるものも、中にはあります。
それら余裕のあるものも、やがて「締め切りが迫っている」状態になり、結局急いでやらなければならない羽目になる。
その繰り返し。
仕事は、余裕があるうちに手を付けておくのが理想。
締め切りに合わせるのではなく、事前にスケジュール化をしておくのが望ましい。
それは分かっているのですが、なぜか事は思い通りに行かない。
“段取り”は結構難しいものです。
ビジネスにおいて、人はそれぞれ何かを演じているのではないか。
ふと、そんなことを感じます。
部長は部長という役職を演じる。
社長は社長らしい振る舞いで、トップを演じる。
部下は、上司の機嫌を損なわないように、部下っぽい役割を演じる。
取引先とのやり取りにおいても、顧客の立場、営業マンの立場、それぞれの役割を持って交渉に臨んでいる。
そんな、それぞれが与えられた役割を演じることの積み重ねが、ビジネスを成立させているような気もします。
社内のポジションでは、社長、役員、部課長、部門リーダー、担当者、それぞれそれなりの発言や振る舞いが行われているのではないでしょうか。
いい意味で表現を変えると、「役職が人を育てる」と言われることもあります。
課長という役職を与えられたら、課長っぽくなる。
本部長に昇進したら、本部長っぽくなる、といったように。
では、思い切って、役割を演じることを楽しんでみましょう。
自分のポジションを、“演じよい”しましょう！
コミュニケーションにおいて、「傾聴」が大事だと言われます。
相手の話を聞くこと。
真摯に、真剣に聞くこと。
そう言われると、「そんなことは当たり前ではないか」、「わかりきっている」と思う人が多いかもしれません。
しかし、意外と“聞いていない人”はたくさんいます。
私の周りでも、この人は相手のことを理解しようとする姿勢があまりないな、という人がいたります。
自分の主張を通したいという気持ちが強い人、自分の中で情報を整理するのが精一杯な人、何かと笑いに変えようとする人、など。
とにかく相手の話を聞くよりも、自分が中心という人。
本当に傾聴は大事だと、そういった人たちに伝えたいのですが、その話をしたところで、それも聞いていないのかもしれません(笑)。
社員に伝えたいこと、理解しておいてほしいこと。
メッセージを社内に掲示することがあります。
大抵はパソコンで作成し、印刷して貼り出します。
その中で、あえて手書きのメッセージとしているところがあります。
経営者からの手書きのメッセージ。
手書きとすることで、「何が書かれているんだろう」と、社員の人たちは興味を示します。
結果として、理解度が高まり、メッセージの中身が浸透していきます。
手書きは、“効率的”ではありませんが、“効果的”であるとは思います。
