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良い会社にしたい。
企業の経営者ならば、誰しもそう思っているはずです。
今現在は、良いところもあれば、悪いところもある。
これも、すべての会社で共通しているものです。
そして、できれば「良いところ」は外部にアピールをしたいもの。
それは、顧客に対しても、人の採用においても、さらには社会に対しても訴求点となるところです。
では、「うちの会社の良いところ」って何だろう？
これを言語化しておくことが大切です。
従業員が共通認識でき、他社と差別化できているところ。
また、特徴として自慢できるところ。
その良いところを社員の誰もが認識できれば、従業員満足度も高まり、社外に対してもアピールできるようになるはずです。
ある会社での話です。
先日、トップ（社長）が新しい人に代わりました。
以前の社長は、あまり細かいことに口を出さず、特に大きな変化を求めない人でした。
下にいた人たちは、どちらかというと、やりやすいように仕事をしていたという感じ。
ところが、今度社長になった人は、割と自分から口を出すタイプ。
細かいことにも注文や指示を出すそうです。
やがて、下にいる人たちは常にトップの意向を気にするようになっている雰囲気に。
どちらかというと、上を向いて仕事をするような状況になっているそうです。
ただ、業績は悪くなく、社内の動きが迅速になったという面もあるとのこと。
果たして、以前と今と、どちらがいいのか。
その評価は、決して“好き嫌い”ではなく、結果（業績）で判断されるのだと思います。
物流業務で、「ピック」と「パック」と呼ばれる工程があります。
ピックとはピッキングのこと。
パックとはパッキングのこと。
ピッキングは、「集品」とも言われ、該当の物を置いてある場所から取ることです。
“物を取る行為”がピッキングとなります。
パッキングは、荷造り、包装のことです。「梱包」とも言われます。
ピックしたものを、出荷できる荷姿にすることがパックとなります。
通常、ピックを行った後にパックの工程に移ります。
一連の流れとして、ピックとパックが行われますが、作業内容は別物ということです。
新型コロナウイルスの影響で、業績が悪化している企業が多数です。
一年近く業績が悪化し続け、経営危機が高まっているところも多く存在します。
中小企業の大半は、業種を一本に絞って事業を行っています。
顧客も限定され、今は新規顧客を捕らえるのも容易ではないという状況もあります。
業績の悪化が続いても、なかなか手立てがないというのも現実。
その中で、「何か、別の事業を展開するべきか」と考え始めている企業もあると思います。
ある企業では、製造業ですが物流業に進出することを考えています。
作ったものを保管して配送するという業務を、他社に委託するのではなく自社で行えないか。
さらに自社以外の荷物も扱えないか、という事業構想。
物流業界も競争が激しいため、そう簡単に儲かるものでもありません。
ただ、「やってみないと分からない」ということもあります。
新規事業への進出は、慎重に考えなくてはなりません。
失敗したら、益々経営危機となってしまいます。
それでも、大胆に発想する必要もあります。
慎重に、かつ大胆に。
新規事業は、アクセルとブレーキの両方を踏みながら進めていかなければなりません。
在宅勤務やテレワークが増え、働くことが他人の指示に基づくものから、自分なりの仕事の組み立て方に左右されるようになっている人も多いと思います。
何を、いつ、どのようにやるか。
自分なりに考えて行動しなければいけない場面が増えています。
仕事というのは、「質×時間」で決まります。
質は、集中度であったり、アウトプットであったり。
時間は、それに掛けた時間。
つまり、
質を高くして、短い時間で行うか。
質は低く、だらだらと長い時間を掛けるか。
自分の裁量でそれを決められる要素があるということです。
一日が終わった後、自分の満足度が高いのはどちらか。
選択肢がある人は、振り返ってみるのも大事かと思います。
仕事は、同じことをやり続けていくわけにはいきません。
新しいことや改善を行っていかなければ、いつしか衰退していくことになります。
新しいことや、何かを改善するうえで、何が必要か。
それは、そのための「時間」です。
常に現状の仕事に追われ、処理をし続ける状態では、何かを発想することはできません。
また、新しいことにチャレンジしようとする気も生まれません。
そこで、会社の仕組みとして強制的にそのような時間を設けることが望ましいのです。
発想を生み出すためのブレーンストーミングを行う時間や、職場の改善活動を行うための時間。
「時間が空いたらやろう」ではなく、無理矢理にでもその時間を確保する。
現場からは、「そんなことをしている時間はない」と言われるかもしれません。
しかし、将来のことを考えると、今の業務だけを処理していては発展はない。
そのための時間を確保することは、経営者や管理職の“仕事”と言っていいでしょう。
組織が小さいうちは、意思決定は早い。
経営者が「良し」とすれば進むし、「ダメ」となれば止まる。
即断即決です。
やがて組織が大きくなると、だんだんと決定が遅くなっていきます。
担当者から上司に話を通し、関係部署に根回しし、取締役会に上程する。
そこまで数週間から数カ月。
恐らく上記のような状況が、多くの組織で見られると思います。
それは、どちらが良いとか、悪いとかではありません。
小さな組織のやり方と、大きな組織のプロセスは当然違って然るべきです。
特に上場している会社では、株主に対する説明責任も発生します。
私個人も、大企業で仕事をすることもあれば、中小零細企業で仕事をすることもあります。
また、それぞれ仕事の依頼を打診されることがあります。
その場合、小さな企業から打診があった場合は、「おそらくすぐにやる、やらないは決まる」と推測し、大企業から話が来た場合は、「決まるのは少し先になるだろう」と思っています。
大抵、その通りになるので、やはり組織の大きさと意思決定の早さは反比例するという法則は成り立つようです。
いろいろな会社のオフィス、物流や製造の現場などを初めて訪問したとき。
その会社の第一印象は何で決まるか。
やはりそれは、「５Ｓ」です。
整理、整頓、清掃、清潔、しつけの５Ｓ。
初めて訪問した時、「しっかりした会社」なのか、「だらしない会社」なのか。
整理、整頓がされ、清掃もしっかり行われ、清潔に保たれているところ。
そして、挨拶や決まりごとがきっちりと出来ている職場。
そういった会社は管理レベルが高い。
結果として、信頼感を与えます。
もし、逆であれば、それなりの会社でしかない。
５Ｓによって、会社の管理レベルがつかめるのです。
物事の基本となる５Ｓ。
５Ｓは会社のイメージに影響します。
侮れません。
先日、電話で話をしていて、次回の打ち合わせのやり方を問われました。
それは、直接集まって打ち合わせをするか、オンラインで打ち合わせをするか、というもの。
結論は、オンラインで行わざるを得ないという状況でした。
相手の人から「打ち合わせはどうしますか？」と聞かれ、本来ならまず、「オンラインでやりましょう」と答えるべきのところ。
最初に、「今は緊急事態宣言も出されており、できる限り人同士が接しないことを求められている、云々…」といった答えをしてしまったのです。
その後、「オンラインでやりましょう」という回答に至ることに。
ロジカルシンキングやロジカルコミュニケーションといったテーマの研修の際は、「結論から先に言いましょう」と言いつつも、結論を先に伝えなかったことを、電話を切った後に悔悟しました。
仕事をするうえで、資料作りは欠かせません。
資料がなければ、仕事ができないと言ってもいいほど、資料は大事なツールです。
しかし、資料で欲しいのは、あくまで「情報」。
何が書かれているのか、その「情報」があればいいのです。
そのため、見た目の美しさ、体裁は二の次。
「情報」をしっかりと、確実に伝えるための表現は必要ですが、無駄に凝った装飾（色遣いなど）はもったいないだけです。
と、社内向けの資料作りに際し、上司は部下に伝えてほしいと思っています。
ある中小企業での話です。
その会社は、本社の他に、営業所を一カ所を設けています。
営業所は、ほぼ一人の責任者の人が業務管理を行っていました。
ところが先日、営業所の責任者が突発的な病気で亡くなりました。
本社の人たちも、営業所の業務の細かいところまで把握していたわけではありません。
パソコンのパスワードがわからず、ファイルが開けないということも発生しました。
営業所の顧客に対しては、極力迷惑が掛からないように対応していますが、混乱は続いています。
リスク管理の理想としては、ある人がいなくとも、他の人が代わりに業務を行えるようにしておくことが望ましいです。
基本的には、その考えで日常の業務を回しておくようにしたいものです。
特に、経営に重大な影響を及ぼす管理業務については。
ただ、人材も資金も限られている中小企業で、その体制ができるか。
そう簡単にいかないこともあるでしょう。
別の会社の経営者も、「私（社長）が倒れたらこの会社は終わるかもしれない」と言っています。
その会社も、社長が一人であらゆる管理業務を行っています。
それでも、できる限り理想に近づけていくこと。
少しづつでも、その体制にしておくことは必要でしょう。
自分はそれほど意思を持っていなくとも、他人に付き合って同調してしまうことがあります。
周りに付き合って残業するとか、飲み会に誘われて何となく参加するとか。
しかし、今は人と接する機会を減らす必要があり、他人と行動を共にすることは避けなければなりません。
そのおかげで、「付き合い〇〇」が減ったということを、幾人か嬉しそうに(?)語る人がいました。
時短勤務や在宅勤務が推奨され、基本的に勤務時間は自分で設定することになっている人。
その場合、残業する、しないは、自らの判断となります。
周りは関係ない。
仕事が終わらなければ残業するし、そうでなければ残業はしない。
まったく同調する必要はありません。
職場の人とのランチや飲み会も、決して嫌いではないが都合によっては行きたくないときもある。
そんなとき、断る理由をあれこれ考えなければいけません。
複数人のランチや飲み会がない昨今、その“やんわりと断る理由”を考える必要がなくなった、と語る人もいます。
人と人との付き合いは大事。
ただ、イヤイヤながらの付き合いは避けたい。
今、「イヤイヤの付き合い」がないことを喜んでいる人は多いことでしょう。
ある物流企業の話。
倉庫での保管や流通加工、配送業務などを請け負っている会社です。
半年ほど前、新規の荷主から業務の打診を受けました。
見積もりを提出し、何度か打ち合わせを行った結果、受注が決まりました。
物流企業にとっては、久しぶりに大きな売上が見込める案件です。
いろいろと準備を進め、万全の体制を組んでいました。
しかし、新型コロナウイルスの影響が長引き、荷主企業の業績も悪化することに。
荷主企業は、事業の拡大を見込んでその物流会社に話を持って行ったのですが、その必要性が薄れてきてしまっています。
結果、荷主企業から物流企業に対し、「委託は延期させてほしい」という話になりました。
物流企業の経営者はかなりショックを受けました。
まだ契約書を結んでいないため、賠償を求めることもできません。
何より、この状況では荷主企業を責めることはできません。
延期であり、案件が白紙になったわけではないので、何としても事態が終息してくれることを願うしかない。
物流企業の経営者は、そうつぶやいています。
我が国の運輸行政は、旅客と貨物に分かれています。
たとえば、国家資格である運行管理者も、旅客試験と貨物試験があり、それぞれの領域での業務しかできません。
ただ、最近は旅客と貨物を混載することが徐々に認められています。
たとえば、
過疎地でバスの荷物室に宅配の貨物を乗せる。
タクシーでレストランの料理を宅配する。
新幹線で生鮮品を運ぶ。
などがあちこちで行われています。
だんだん、旅客と貨物の垣根が低くなっていくようです。
しかし、いずれも「旅客便に貨物を乗せる」もので、逆に「貨物便に旅客を乗せる」例は見当たりません。
当たり前ですが、トラックの荷台に人を乗せることは困難です。
荷台には座席がなく、安全に人を運ぶことが現状ではできません。
もし、トラックの積載率が低く、荷台が空いていればそこに人を乗せることができれば、トラック運送業も多少は売上が上がると思いますが、そんなトラックを開発しているところは恐らくないでしょうね。
先日、ある公的団体が主催するセミナーで、講演を行いました。
テーマは、物流改善に関するもの。
90分程度の講演。
本来、会場で開催する予定でしたが、オンラインでの開催に変更。
参加者は、個人情報の関係もあり、どういった人たちが聴講しているのかは不明。
受講者の顔も映りません。
講演終了後の質問タイムもなく（記入式のアンケートを後日回収）、一方的に話をして終わりました。
その場での反応は全く分かりません(苦笑)。
そのような、反応が分からない、一方的にしゃべるセミナーは、これからも増えていくかもしれません。
それは、「やりづらい」というよりも、「モヤモヤ感が残る」ような感じです。
やはり、会場で直接対面で話ができるような状況になることを願っています。
あるトラック運送会社での話。
その会社がある地域では、大手企業の工場が撤退したり、昨今のコロナウイルスの影響で、転職を希望する人が増えているそうです。
そのトラック運送業では、ドライバー不足が続いており、常に人を募集しています。
結果として、ドライバーに応募する人が増えています。
ドライバー未経験の人たちが多いものの、応募してきて、特に問題がなければ試用期間として採用しています。
しかし、1カ月もたたずに辞める人も多いとのこと。
仕事がきつい、思っていた仕事内容と違っていたなどの理由によって辞めてしまうと。
トラックドライバーは、運転すること以外に、荷物の積み下ろしを行わなければなりません。
場合によっては、一個一個手積み手下ろしを行う必要があります。
肉体的に負荷が高い業務であることは間違いありません。
また、勤務時間帯も、早朝（3時、4時頃）とか深夜に始業する運行がたくさんあります。
応募の際の面接でそのことを話しても、実際に乗務を行ってみると、「やはり合わない」と感じる人が多いそうです。
ドライバーに転職しようとしている人たちの実態として、そういった話があります。
今度、ある企業の幹部育成研修の一環で、物流をテーマにした研修を行うことになりました。
対象となる社員は、普段あまり物流業務に携わっていない人たち。
「物流のことを理解してほしい」という企業側の要請で、研修を実施することとなりました。
いろいろと物流に関する知識をレクチャーしますが、その中で物流コストについても話をする予定です。
物流コストは、どのような構成要素になっているのか。
何に対して物流コストが掛かるのか。
あまり物流ことを知らない人たちにも、理解してもらうカリキュラムを組み入れています。
その中で、簡単に物流コストを計算してもらうことも予定しています。
たとえば、
・入荷作業が1個 3分で行われている。
・出荷作業は1個 5分掛かっている。
・保管は1パレット当たり月額500円。
・トラック1運行は20,000円。
そのようないくつかの条件を与え、「1個当たりの物流コストはいくらになるか？」といった計算をしてもらいます。
あくまで簡素化したシミュレーションですが、あまり物流コストの構造を知らない人たちにとっては、多少なりとも理解してもらえるのではないかと思っています。
最近また、打ち合わせはオンラインという形が増えています。
直接人同士が接する機会を極力減らす。
その対策として、続々とオンライン会議での打ち合わせに切り替わっています。
しかし、どうしてもオンライン会議“だけ”では、効率が落ちることは否めません。
ちょっとした確認や相談、アイデア出しなどの作業がしづらくなっています。
ある人は、オンライン会議での仕事の効率は「4割落ちる」と言っていました。
確かにそれくらい落ちると言われたら、納得できる部分もあります。
オンライン会議では、ムダな時間や不要不急の移動がなくなり、「効率が上がった」と思える人もいるでしょうが、いくばくかは効率が落ちていると感じている人も少なくないと思います。
会社には経営理念というのがあります。
企業が経営を行う上でのよりどころ。
規範。
100社会社があれば、100の経営理念があります。
その中でも割と多いのが、「顧客第一」といったもの。
顧客のために。
顧客本位。
というようなフレーズ。
ただ、本当に顧客第一なのか。
顧客の利益と自社の利益は、どちらを優先しているのか。
社員たちの言動を見聞きしていると、疑問に思うこともあります。
もちろん、自社の利益を犠牲にしてまで、顧客第一ということでは経営は成り立ちません。
その中で「顧客第一」という理念は、何を指し示しているのか、改めて問いただしてみることも必要ではないでしょうか。
ときどき、「物流を学ぶ研修」というのを依頼されることがあります。
物流の仕組みや、その管理のあり方などについて、あまり普段物流に触れる機会のない人に対して、研修を行うもの。
その場合、実際に物流センターなどの現場を見るプログラムを組み入れることがあります。
座学だけでの研修ではなく、直接現場を見ることで、理解が深まるためです。
研修を受講する方も、座学より実地見学の方が面白いはず。
しかし、今は人が集まる研修を開催することが難しくなっています。
現場に人が行くことも、避けるべきという状況です。
研修はオンラインで行うとしても、現場見学は断念せざるを得ません。
今月、ある会社でその研修を行うのですが、やはりオンラインでの実施となりました。
センターを見学することは行わず、現場の写真などを見ながら学んでもらうことになります。
しかし、「百聞は一見に如かず」。
現場見学ができない研修は、ちょっと残念です。
最近は、建物の中は禁煙というところが増えています。
飲食店でも原則禁煙、もしくは分煙になっているところがほとんどです。
たばこの煙とにおいが苦手な立場としては、歓迎すべき動きです。
ただ、一部の飲食店では喫煙可としているところもあります。
すると、食事をしながらたばこを吸いたい人が、その店に集まることになります。
禁煙の店が増えれば、たばこを吸いたい人が吸える店に行くのは必然。
電子たばこが増えているとはいえ、煙が店内に広がることになります。
禁止されれば、禁止されていないところに行く。
心理としては当然です。
一方で、どうしても禁煙の店にこだわる人もいるので、そういった顧客を逃すことにもなります。
店の立場から見ると、トータルでメリットがあるのか、デメリットが大きいのか。
喫煙可の店に入ると、いつもそんなことを考えながら食事をしています。
いくつかの企業の、今後の数値計画を作る作業を支援しています。
今後の売上計画であったり、利益計画、また物流現場における出荷量の計画などについてです。
今後の計画は、過去の数値を基に作成するのが基本です。
直近の実績から、トレンドなどを考慮して伸ばすところは伸ばす、縮減するところは減らす。
一つ一つの数値に対し、見極めを行っていきます。
しかし、今期、来期の数値計画というのが正直難しい予測になっています。
今までの一年近くの実績というのは、ある意味“異常値”。
需要が大きく減ったり、物によっては大幅に売上を伸ばしたり。
従来のトレンドからは外れた動きになっているものが多い。
そして、今後一年程度も、世の中がどうなるのか、読むことが非常に難しい。
突然、需要が減ったり、元に戻ったり、果たしてどうなるのか不透明な状況が続きそうです。
「計画」というのは悪い意味の“いい加減”で作るものであればいいのですが、多くは計画に則って企業やステークホルダー（借入をしている金融機関など）が動いていきます。
もし計画と実績が異なったら、「なぜ計画と違っているのか」、さらには「計画に近づけるためにはどうすべきか」を明確にしなければいけません。
“いい加減”でなく、“真剣に”計画を作るのが、例年になく難しい現状です。
昔、経営学の本を読んでいたら、「企業はゴーイングコンサーンであるべきもの」というふうに書かれていました。
企業は永続することが前提であるということ。
永続というのは、当たり前ですが、ずっとずっと企業として事業を続けていくこと。
一代限りとか、あと何年間で終了といったことではないという考え。
形はＭ＆Ａなどで変わることはあっても、企業は続くべきものして経営していくものであるということです。
ただ、小規模の企業の中には「自分の代で終わり」と公言している経営者もいます。
従業員も人数が限られ、経営者とともに高齢化しているようなところは、「続けようがない」、あるいは「続けようという気もない」といった会社が存在しています。
経営に対する考え方はそれぞれであるし、ハッピーな廃業であればそれはそれで素晴らしいことだと言えます。
本（テキスト）に書かれていることだけが正しいことではない、とその本を読んだ数年後に気づいたものです。
ある物流企業の話。
その物流企業は、倉庫での保管管理を主に行っています。
顧客は20～30社程度。
ただし、そのうちの1社（Ａ社）が売上の半分近くを占めています。
倉庫の使用面積や関わっている従業員も、約半分はＡ社に向けたもの。
Ａ社自体は、過去数年で業績が伸び、保管物量もそれに合わせて増えていました。
物流企業もＡ社のおかげで業績は割と好調。
次の事業展開に向け、人の採用も続けていました。
ところが、先日Ａ社の社内で不祥事が発生し、Ａ社のイメージが悪化してしまいました。
結果、Ａ社の取り扱い荷量は大幅減。
Ａ社の策として、物流を外部委託するのではなく、自社化することが決まりました。
物流企業としては、売上の半分近くがなくなることに。
売上がなくなる分、他社でカバーするしかありませんが、そう簡単に荷物を確保できるわけではありません。
当面、売上の半減が続きます。
売り先を分散させる必要性は、やはり普遍的です。
在宅勤務が広がり、出社頻度が大幅に下がっているという会社がたくさんあります。
さらに、再び緊急事態宣言が出され、ますます在宅勤務になるという人もいるでしょう。
さて、ストレスの要因は何かというアンケートでは、「会社の人間関係」というのがよく上位に挙がります。
「仕事そのもの」というのも、よく挙げられる項目です。
会社に行くとストレスが増える。
古今東西、見られる現象です。
そして最近では、「会社に行けないストレス」というのも挙げられているようです。
ずっと在宅勤務で、仕事がやりづらかったり、コミュニケーションが不足したりといった状況。
積もり積もれば、ストレスに感じるというもの。
会社に行くもストレス。
行かないもストレス。
ストレスというのは、いつでも、どこにでも現れるものなのでしょう。
新型コロナウイルスが蔓延して一年近く。
企業によっては、収支の悪化が一年近く続いているところも多く存在します。
売上が、前年に比べ毎月1割～2割落ち込んでいる。
私の周りでも、そのような企業がいくつかあります。
売上が1割～2割下がると、単月では赤字になるケースが多いものです。
資金的には、金融機関の緊急融資などもあり、しばらくは事業継続が可能というところもありますが、それでも「そろそろ限界に近付いている」という企業も少なくありません。
何とか売上の回復を期待したいところですが、容易に策があるというわけではありません。
そもそも、そう簡単に売上が上がるのであれば、「とっくにやっている」というのが本音。
策を模索しつつも、なかなか前途が開けないという企業がほとんどです。
模索しながら、少しでもやれることをやるしかない。
今はその段階、という企業がたくさんあります。
自分が仕事で主張していることは、100％正しいと思っているわけではなく、あくまで自分自身の考えに基づいているもの。
従って、自分の主張に反対する人がいても当然だし、異なる見解を持たれるのもおかしくはないと思っています。
そのような中で、私の主張と同じようなことが書かれている本があり、安心した事例があります。
私は業務改善や現場での改善活動において、「生産性を上げましょう」ということを常に主張しています。
生産性を上げるというのは、「少ない労力（所要時間）で業務をできるようにすること」です。
そのためには、業務や現場におけるムダをなくし、楽に作業をできるようにしていくことが必要です。
いつもそのような主張を行っているのですが、たまたま読んだ本に、同じようなことが書かれていたのです。
読んだ本は、ある企業の幹部候補生向けの研修で、企業側から指定された課題図書。
受講者の人たちは、研修の中で課題図書について感じたことや、業務に役立てることなどを発表することが義務付けられています。
研修の一コマで、私が講師を担当することになり、私もその課題図書を読むことが義務付けられました(笑)。
そこには、「生産性」について書かれた内容があり、同じように「少ない資源（人や物など）で、多くの付加価値を上げることが大切だ」と記されていました。
自分の主張とほぼ同じ内容で、少なくとも自分が言っていることは、世間の人も同じように思っていることだ、と安心をしました。
会議などでは、資料が配られます。
資料には経営や事業運営に関する数値が記載されていることがあります。
時に、細かな数値分析の結果が載っているものもあります。
いわゆる、数値が羅列されているような資料。
その羅列された数値を細かく見る人もいれば、ほとんど見ない人もいます。
細かく見る人は、一つ一つの数値に意味を見出し、何かしらの問題を探ろうとする人。
数値の中に潜む課題を見つけるのが好きなタイプといえます。
細かい数値をほとんど見ない人は、そこに興味がないこともあるでしょうが、物事をざっくりととらえようとする人。
細かなことは気にせず、大枠が良ければそれで良しとするタイプ。
どちらが良いか、どちらが望ましいかは一概には言えませんが、人は割とどちらかのタイプに分かれるような感じがします。
今から半年後、世の中がどうなっているのか。
そして、自分自身の生活がどうなっているのか。
昨今の状況では、とても予想しづらく、不透明な感じとなっています。
私がよく行く音楽のライブ。
チケットを予約するのは、開催日の半年くらい前のものが結構あります。
半年後の自分のスケジュールを確認し、予約する。
「おそらく行けるだろう」という期待を基に。
過去において、自分の都合で行けなくなったライブは2～3回。
外せない仕事と重なったり、仕事が切羽詰まった状況に陥ったりしたとき。
それ以外は、無事に行くことができました。
しかし、昨年は予約をしていたものの、ライブそのものが中止となったのが多数。
無念が続きました。
そして、今年もこの先ライブが開催されるのかは予断を許しません。
半年後、世の中が良くなっていることを期待しつつ、予約のスケジュールを確認しています。
他人の不幸は蜜の味。
それは冗談として、仕事において役立つ話とは何か。
他人から聞く話として。
聞く相手は上司であったり、同僚であったり、他社の人であったり、いろいろありますが。
恐らくそれは、成功談より失敗談。
成功談が役に立たないというわけではなく、参考になるところは少なくありません。
しかし、成功談というのは、簡単にまねをできる代物ではありません。
誰でもそのやり方をすれば成功する、というものはそう多くはありません。
一方、失敗談というのは、それを避ける努力は誰でもできるもの。
その失敗は自分もしないようにしよう、と思えるものは多いはずです。
従って、他人に話をするうえで、その相手のためを思うのであれば、成功談より失敗談を話した方が役に立つ場面は多いのではないかと思います。
失敗は誰にもあるもの。
その失敗を繰り返さないようにするために、失敗談は役に立つものです。
ここ数日、自宅で資料作りに追われています。
研修やセミナーで使う資料など。
それら講義形式の仕事では、話す内容のストーリーを組み立て、それを資料に落とし込む必要があります。
ストーリー作りは、割と思考を集中させる作業。
その場合、静かな環境の方が仕事がはかどります。
いわゆる無音状態が理想。
しかし、ある程度ストーリーができ、パワーポイントに書き込む作業では、BGMが欲しくなります。
頭を使うというよりは、手を使う仕事。
このときはＣＤを掛けたり、ネットの音楽番組を流したり。
それら、無音にするかBGMを流すかは、業務の生産性にも影響があるような気がしています。
いろいろなところで「生産性を高める」必要性が叫ばれていますが、音の有無も生産性を左右します。
