先日、ある公的団体が主催するセミナーで、講演を行いました。
テーマは、物流改善に関するもの。
90分程度の講演。
本来、会場で開催する予定でしたが、オンラインでの開催に変更。
参加者は、個人情報の関係もあり、どういった人たちが聴講しているのかは不明。
受講者の顔も映りません。
講演終了後の質問タイムもなく（記入式のアンケートを後日回収）、一方的に話をして終わりました。
その場での反応は全く分かりません(苦笑)。
そのような、反応が分からない、一方的にしゃべるセミナーは、これからも増えていくかもしれません。
それは、「やりづらい」というよりも、「モヤモヤ感が残る」ような感じです。
やはり、会場で直接対面で話ができるような状況になることを願っています。
最近また、打ち合わせはオンラインという形が増えています。
直接人同士が接する機会を極力減らす。
その対策として、続々とオンライン会議での打ち合わせに切り替わっています。
しかし、どうしてもオンライン会議“だけ”では、効率が落ちることは否めません。
ちょっとした確認や相談、アイデア出しなどの作業がしづらくなっています。
ある人は、オンライン会議での仕事の効率は「4割落ちる」と言っていました。
確かにそれくらい落ちると言われたら、納得できる部分もあります。
オンライン会議では、ムダな時間や不要不急の移動がなくなり、「効率が上がった」と思える人もいるでしょうが、いくばくかは効率が落ちていると感じている人も少なくないと思います。
会社には経営理念というのがあります。
企業が経営を行う上でのよりどころ。
規範。
100社会社があれば、100の経営理念があります。
その中でも割と多いのが、「顧客第一」といったもの。
顧客のために。
顧客本位。
というようなフレーズ。
ただ、本当に顧客第一なのか。
顧客の利益と自社の利益は、どちらを優先しているのか。
社員たちの言動を見聞きしていると、疑問に思うこともあります。
もちろん、自社の利益を犠牲にしてまで、顧客第一ということでは経営は成り立ちません。
その中で「顧客第一」という理念は、何を指し示しているのか、改めて問いただしてみることも必要ではないでしょうか。
ときどき、「物流を学ぶ研修」というのを依頼されることがあります。
物流の仕組みや、その管理のあり方などについて、あまり普段物流に触れる機会のない人に対して、研修を行うもの。
その場合、実際に物流センターなどの現場を見るプログラムを組み入れることがあります。
座学だけでの研修ではなく、直接現場を見ることで、理解が深まるためです。
研修を受講する方も、座学より実地見学の方が面白いはず。
しかし、今は人が集まる研修を開催することが難しくなっています。
現場に人が行くことも、避けるべきという状況です。
研修はオンラインで行うとしても、現場見学は断念せざるを得ません。
今月、ある会社でその研修を行うのですが、やはりオンラインでの実施となりました。
センターを見学することは行わず、現場の写真などを見ながら学んでもらうことになります。
しかし、「百聞は一見に如かず」。
現場見学ができない研修は、ちょっと残念です。
最近は、建物の中は禁煙というところが増えています。
飲食店でも原則禁煙、もしくは分煙になっているところがほとんどです。
たばこの煙とにおいが苦手な立場としては、歓迎すべき動きです。
ただ、一部の飲食店では喫煙可としているところもあります。
すると、食事をしながらたばこを吸いたい人が、その店に集まることになります。
禁煙の店が増えれば、たばこを吸いたい人が吸える店に行くのは必然。
電子たばこが増えているとはいえ、煙が店内に広がることになります。
禁止されれば、禁止されていないところに行く。
心理としては当然です。
一方で、どうしても禁煙の店にこだわる人もいるので、そういった顧客を逃すことにもなります。
店の立場から見ると、トータルでメリットがあるのか、デメリットが大きいのか。
喫煙可の店に入ると、いつもそんなことを考えながら食事をしています。
いくつかの企業の、今後の数値計画を作る作業を支援しています。
今後の売上計画であったり、利益計画、また物流現場における出荷量の計画などについてです。
今後の計画は、過去の数値を基に作成するのが基本です。
直近の実績から、トレンドなどを考慮して伸ばすところは伸ばす、縮減するところは減らす。
一つ一つの数値に対し、見極めを行っていきます。
しかし、今期、来期の数値計画というのが正直難しい予測になっています。
今までの一年近くの実績というのは、ある意味“異常値”。
需要が大きく減ったり、物によっては大幅に売上を伸ばしたり。
従来のトレンドからは外れた動きになっているものが多い。
そして、今後一年程度も、世の中がどうなるのか、読むことが非常に難しい。
突然、需要が減ったり、元に戻ったり、果たしてどうなるのか不透明な状況が続きそうです。
「計画」というのは悪い意味の“いい加減”で作るものであればいいのですが、多くは計画に則って企業やステークホルダー（借入をしている金融機関など）が動いていきます。
もし計画と実績が異なったら、「なぜ計画と違っているのか」、さらには「計画に近づけるためにはどうすべきか」を明確にしなければいけません。
“いい加減”でなく、“真剣に”計画を作るのが、例年になく難しい現状です。
昔、経営学の本を読んでいたら、「企業はゴーイングコンサーンであるべきもの」というふうに書かれていました。
企業は永続することが前提であるということ。
永続というのは、当たり前ですが、ずっとずっと企業として事業を続けていくこと。
一代限りとか、あと何年間で終了といったことではないという考え。
形はＭ＆Ａなどで変わることはあっても、企業は続くべきものして経営していくものであるということです。
ただ、小規模の企業の中には「自分の代で終わり」と公言している経営者もいます。
従業員も人数が限られ、経営者とともに高齢化しているようなところは、「続けようがない」、あるいは「続けようという気もない」といった会社が存在しています。
経営に対する考え方はそれぞれであるし、ハッピーな廃業であればそれはそれで素晴らしいことだと言えます。
本（テキスト）に書かれていることだけが正しいことではない、とその本を読んだ数年後に気づいたものです。
ある物流企業の話。
その物流企業は、倉庫での保管管理を主に行っています。
顧客は20～30社程度。
ただし、そのうちの1社（Ａ社）が売上の半分近くを占めています。
倉庫の使用面積や関わっている従業員も、約半分はＡ社に向けたもの。
Ａ社自体は、過去数年で業績が伸び、保管物量もそれに合わせて増えていました。
物流企業もＡ社のおかげで業績は割と好調。
次の事業展開に向け、人の採用も続けていました。
ところが、先日Ａ社の社内で不祥事が発生し、Ａ社のイメージが悪化してしまいました。
結果、Ａ社の取り扱い荷量は大幅減。
Ａ社の策として、物流を外部委託するのではなく、自社化することが決まりました。
物流企業としては、売上の半分近くがなくなることに。
売上がなくなる分、他社でカバーするしかありませんが、そう簡単に荷物を確保できるわけではありません。
当面、売上の半減が続きます。
売り先を分散させる必要性は、やはり普遍的です。
在宅勤務が広がり、出社頻度が大幅に下がっているという会社がたくさんあります。
さらに、再び緊急事態宣言が出され、ますます在宅勤務になるという人もいるでしょう。
さて、ストレスの要因は何かというアンケートでは、「会社の人間関係」というのがよく上位に挙がります。
「仕事そのもの」というのも、よく挙げられる項目です。
会社に行くとストレスが増える。
古今東西、見られる現象です。
そして最近では、「会社に行けないストレス」というのも挙げられているようです。
ずっと在宅勤務で、仕事がやりづらかったり、コミュニケーションが不足したりといった状況。
積もり積もれば、ストレスに感じるというもの。
会社に行くもストレス。
行かないもストレス。
ストレスというのは、いつでも、どこにでも現れるものなのでしょう。
新型コロナウイルスが蔓延して一年近く。
企業によっては、収支の悪化が一年近く続いているところも多く存在します。
売上が、前年に比べ毎月1割～2割落ち込んでいる。
私の周りでも、そのような企業がいくつかあります。
売上が1割～2割下がると、単月では赤字になるケースが多いものです。
資金的には、金融機関の緊急融資などもあり、しばらくは事業継続が可能というところもありますが、それでも「そろそろ限界に近付いている」という企業も少なくありません。
何とか売上の回復を期待したいところですが、容易に策があるというわけではありません。
そもそも、そう簡単に売上が上がるのであれば、「とっくにやっている」というのが本音。
策を模索しつつも、なかなか前途が開けないという企業がほとんどです。
模索しながら、少しでもやれることをやるしかない。
今はその段階、という企業がたくさんあります。
